小业态、重生鲜是最近零售行业里商超企业趋势，零售行业这一变化，使得零售企业对物流后台越来越依赖，零售物流越越来越受的重视，作为零售供应链中重要的一环零售物流到底能做些什么呢?依据公司战略与经营重心不同，企业给零售物流的定义也不同。不管企业给予了零售物流什么样的定位，那么统采统配是企业给零售物流的第一个意义，也是零售物流最基本的功能。

  统采统配一直以来都是连锁企业未来的发展供应链必须要走的路，随着业态的小型化在统采统配的基础上又有了新的需求拆零配送。企业要达到统采统配要哪一些准备，完成统采统配后给公司能够带来了哪些变化呢？拆零配送又要说明支持对企业的意义在哪里呢？关于这一个问题与大家分享交流下我自己的经验与认知。

  连锁零售企业要做的统采统配最基本的需求，要有个仓库、有个配送团队也就是我们通常所说的物流配送中心或供应链中心，与采购团队（也有企业把采购团队与供应链中心合并为一的企业），这两个必有的条件不能满足的话，对于统采统配也就别想了。没有物流配送中心做不到统采统配的连锁企业不管有多少家门店，都只是连而不锁的单店运营而已。

  满足了统采统配的必有条件后那么，统采统配的效率来自于物流配送中心（供应链中心），效益来自于采购团队。物流配送中心（供应链中心）的配备也高其效率与越高，采购团队越专业其效率也越高。至于物流配送中心（供应链中心）的配备与采购团队的建设取决于企业的发展阶段或发展战备而定。

  实行统采统配后给企业带来了改变呢？门店商品品类统一了，商品的选择权在企业了而不是经销商了（一些没有统采统配的中小企业门店商品受经销商绑架），门店缺货率降低了，门店收货时间统一了，公司采购有话语权了，采购可以到更大的市场或直接与厂家对话了，……

  如果以上几条都没达到的话说明你的统采统配是伪统采统配，需要重新审视统采统配的流程与执行标准，及时完善运营流程与操作标准直到达成以上目标。

  统采统配有没有风险呢？当然也是有的如果刚开始你自己物流配送中心（供应链中心）服务能力不强时，可能会造成门店断货缺货率更高，采购不专业时对商品的把控力不强反而会增加商品成本。那么在开始实施统采统配前一定要把基础功做好。

  统采统配都做哪些商品呢，是要全部都做吗？我认为这个要看公司的业态与物流配送中心（供应链中心）的服务能力，当然是越多越好。在一二线城市有些商品经销商服务做的很好，有没有必要自己做呢，主要是这类经销商如果你规模小的话还谈不下来物流服务费。越是这样的越要做，第一可以证商品统一、门店收货时间统一，也为拆零配送做好准备。就算是门店收货与物流配送中心（供应链中心）收货一样也自己做，我看到过有些企业香烟都是自己配送的。

  拆零配送是建立在统采统配的基础之上的，没有统采统配不可能做到拆零配送，拆零配送在统采统配的基础上主要对物流配送中心（供应链中心）提出了更高的要求。现场的支撑软件的支持商品的保护，具体为拆零区设置拆零商品预定，信息化升级作业员的培训，运输载具与运输条件的要求等。

  企业做到了拆零配送后，门店库存少了对于小业态（2000㎡以下门店）可以取消仓库；企业商品周转率高了，商品占用资金也减少了。在我服务过的一家企业里在没有拆零配送前，一个不足300㎡的小门店仓库库存商品高达50多万，而且每个门店都有10㎡-50㎡不等的仓库。拆零配送后所有门店仓库撤掉，单单这点就为门店降低了很大一部分成本。

  拆零配送最大的问题就是配送差异，这样的一个问题是目前行业大家都遇到的问题，只不过是根据企业规模与企业定位不同解决方法也不同，但大家都默认可以容忍的差异率。那么能不能做的100%呢？当然是可以的不过从管理学上有个边际成本问题，如果一味的控制差异那么成本肯定要上升。这个需要企业管理的人来平衡取舍。

  配送差异一般都采用集货区二次复核来解决，但对于拆零商品这一点好些行不通。逐一复核（扫描）成本太高效率太低，所以对于中小企业或者说出货频率不高的公司能够对现场商品布局，作业流程来改善降低差异率；那么对于出货频率高特别涉及第三方企业的企业应该从设备、技术上投入来降低差异率。目前市场上还没有完整的技术方案，通过与行业大咖交流大家一致认为利用设备技术进行二次复核（自动），既降低了差异也减少了成本也提高了效率。

  与零售企业的统采统配同时发展的还有社会物流配送企业与经销商的统仓共配或厂家前置仓也是目前零售物流中比较先进的理念。我的观点是无论是统仓共配还是前置仓对于零售企业门店来说都不如自己物流配送中心（供应链中心）的统采统配所提供的服务好。不过对于业态很复杂企业规模庞大的公司能够结合市场资源混合使用，总之平衡好成本、效益与效率就好。

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